一家以中高端家居为招牌的上市公司，被曝出拖欠员工工资和供应商货款，多地门店关停，时间跨越2024年至2025年，涉及提成、离职补偿等多项款项。

员工自发建立“全国维权”微信群，成员四百多人，群备注显示来自各地门店。

华东一位门店前员工反映，门店已经闭店，2024年12月与2025年5月至8月的工资没发放，销售提成和离职赔偿也没到账。

供应商一端同样紧张，有做门店装修的服务商称，2022年的工程款到现在还没结清，打官司胜诉后只收回了约三分之一，仍有二十多万元未付款。

拖欠从延迟一周发工资开始，到了2024年发展成按月累积。

有离职店员得到过承诺，说到2025年8月会结清三个月工资和补偿，但期约未兑现。

劳资矛盾之外，更大问题指向公司资金链。

财报显示，这家公司自2022年以来连续三年营收下滑且亏损，累计亏损超过16亿元。2025年上半年亏损8798万元，表面上比上年同期减亏不少，扣除非经常性损益后仍亏3.17亿元，说明主营业务没有回血。

门店经营压力清晰可见。

公司长期坚持直营大店，许多门店面积超过1000平方米，位于一二线城市核心商圈，店面租金、物业、展陈和人员成本都很高。

门店数量从2023年的141家缩到2024年的111家，2025年上半年再关闭12家。

经营面积从26.62万平方米降到21.51万平方米，面积下去了，租金和物业费用却涨到4.96亿元，增幅约12.47%。

面积减少、费用上涨，意味着单位面积成本显著上升，坪效压力进一步放大。

会员增长停滞也在提示问题。2024年钻石卡会员只有2502名，较上一年只增2%；白金卡9453名，几乎没变；金卡15940名，还轻微下降。

客群没有扩张，老顾客占比高，客单价回落，动销变慢，现金回笼自然变慢。

资产负债结构也不乐观。

到2025年6月底，资产负债率63.10%，货币资金只有1.56亿元，短期借款和一年内到期非流动负债合计18.30亿元。

流动比率0.84、速动比率0.27，按常识理解，手里可迅速变现的资产远远不够覆盖短期债务。

控股股东集团的风险还在向上市公司传导。

到2024年末，集团持股占比33.01%，全部股份被质押，质押比例达到100%，在A股里极少见。

集团自己资产负债率80.99%，流动比率0.82、速动比率0.57，同样捉襟见肘。

上层资金一紧，下层公司想融资也会更吃力。

品牌路径看起来风光过。

公司2000年上市，2002年正式进军国内零售，原创设计、较好的材质、沉浸式的门店体验让它成为高端家具的代表。

现实是审美潮流和消费结构已经变了。

门店一线员工反馈，美式复古的风格不再受年轻人欢迎，意式极简更吃香。

公司推出了现代极简系列，转向不算晚，落地速度偏慢，整个产品体系调整需要时间。

销量主要还是靠40岁以上老顾客支撑，消费变得更理性，大额一次性订单明显减少。

定制业务上线后没有配套工程监理和专门团队，前端接单快，后端交付慢，客户体验不稳定，复购就上不去。

经营模型是问题核心所在。

直营大店的逻辑靠三件事：持续的客流，高坪效转化，稳定的固定成本摊薄。

客流减少后，坪效下滑，固定成本不降反升，现金流就立刻吃紧。

租金、物业费、人员工资要按月付，供应商账期到了要结，门店撤掉还涉及赔付和装修折旧，现金支出没有暂停键。

手上资金少、回款慢、成本刚性强，任何一个环节出状况都会拖垮整个链条。

业绩里的一个细节能说明问题。

国际业务在2025年上半年达到8.07亿元，收入占比超过一半，账面看起来更均衡。

外销渠道通常回款周期偏长，汇率有波动，海外物流、仓配和渠道佣金额外占用现金，利润并不一定厚。

公司还在发力大宗业务，与头部房企和酒店合作，订单体量大，品牌曝光高，回款节奏却更慢，应收账款一旦累积，表面收入好看，现金可能更加紧张。

房地产周期对家居影响很直接。

新房开工放缓，交付节奏不稳，大家买大件家具的时间被推迟。

二手房和旧房改造在升温，客单价更精细，用户更愿意把钱分散到功能件、收纳、适老化和健康材料上，高价成套购买的需求减少。

国家层面推出以旧换新、家居下乡等政策，能带来局部增量，不能立刻填平高端大店的成本坑。

行业统计里，2025年上半年家具类社会消费零售总额同比增长3.8%，是温和复苏，不是强劲反弹。

单个企业若策略不对、节奏不对，有可能跑输行业平均线。

租赁市场的变化也在影响成本。

核心商圈商业体同样面临空置率和金融压力，物业方对租金下调意愿有限，服务费、能耗费、推广费上浮常见，品牌撤店需要支付违约金，导致“面积降、费用涨”的反常现象。

过往那套“开旗舰店拉高品牌形象，带动销量”的打法，在客流分散到社区商业和线上之后，效果弱化。

大店保持感官体验有价值，能不能转化到实收是关键，这一轮没能挺住。

供应链的痛点集中在现金回流。

装修商做完工程收不到款，只能起诉，通过法律途径拿回部分钱，余款长期挂账。

原材料、物流、安装的供应商都在压着账期等回款。

欠薪问题是所有现金压力的最后体现，员工本来就是企业最柔软的部分，出现维权群，说明信任正在流失。

企业一旦出现大范围欠薪和欠款，新的合作伙伴会犹豫，下游门店的留才更难，形成负反馈。

公司并没有停在原地。

渠道侧提出“直营+加盟”的并行思路，在核心城市保留旗舰店，非核心区域用成熟的加盟体系下沉。

品牌矩阵覆盖不同客群，布局整装、适老化和海外市场。

方向有针对性，落地依赖组织能力和现金保障。

加盟需要给予供应链保障、交付标准和区域服务能力，否则加盟商的出样和库存会形成新一轮风险。

整装是系统工程，涉及设计、选材、施工、安装和售后，缺一环就会客户投诉集中。

适老化场景需要细致的产品力和上门服务能力，短时间很难靠广告冲量。

海外收入占比升高能分散风险，外销的税费、渠道和合规成本也要算清。

大宗项目要筛选合作对象，优先央国企或现金流稳定的客户，设置保函或保理安排，控制应收账款天数，否则表面盛大，现金更吃紧。

行业层面能看到几条清晰的路。

小店化、社区化、低租金的店型更灵活，线上内容种草与线下快速交付的结合更有效。

供应链要做小单快反，产品结构要从“成套+高溢价”转为“模块化+性价比”，环保、耐用、易打理是更关键的卖点。

服务侧要把监理和交付补齐，定制业务必须建立区域工程团队，统一标准、统一工期、统一售后，别让每一单都成孤岛。

数字化管理不只是搞个系统，核心是打通订单、生产、仓配和安装的全链路，缩短交付时间，减少返工，客户体验会直线上升，口碑能带来长期现金流。

对员工、供应商、投资者都存在实际关切。

员工维权需要证据，劳动合同、考勤、工资条、聊天记录都要留存，走劳动仲裁时用得上。

供应商若对账清楚，尽量做财产保全，避免胜诉后执行难。

企业在现金紧张期可能提出分期清偿或以货抵款，供应商要评估折价率和变现难度，避免二次风险。

投资者要重点看现金流量表里的经营性现金流、应收和存货的变化，关注租赁负债和票据到期情况，100%股权质押是强烈的风险信号，留意补充质押和平仓线公告。

管理层需要做取舍。

保住现金流是第一要务，砍掉长期亏损的门店，砍掉难以回款的大单，砍掉边际业务的投入，把钱集中到能快速变现的产品和渠道。

库存做清理，价格做重构，高周转产品放在前线，设计节奏改为季度小批量迭代，压缩从设计到上架的周期。

直营旗舰店保留为品牌灯塔，面积和租金做优化，引入预约制和活动日，精准引流，别再把门店当仓库。

加盟体系要严格准入和退出机制，错配区域要及时调整，服务半径要与安装团队匹配。

B端大宗业务做风控，合同要有明确回款节点和违约保障，现金占比要更高，避免新增应收雪球滚大。

海外市场做精细核算，汇率套保、渠道费用管控不能少，不要用海外收入的增长掩盖国内问题。

这家公司的故事是整个家居行业的一个切面。

房地产由高速扩张转向存量博弈，行业不再靠“开店—上新—提价”就能增长，企业要从“流量”转向“效率”。

利润来自效率和口碑，不来自大面积展示。

品牌价值体现在交付的可靠性，不体现在门店的水晶吊灯。

消费习惯在变，审美在变，用户愿意为好看又好用的东西买单，愿意为说到做到的服务买单，不愿意再为过度包装的概念买单。

我的判断很清楚。

要活下去，现金优先，缩表止血，关掉拖累现金流的店，把组织和资源压到高周转的产品和可控的渠道，重建交付能力和客户信任。

要想再度增长，产品往简洁、耐用、环保走，价格体系更平实，用户沟通更真诚，服务链条更扎实。

行业的冬天不会一两季就过去，新房红利难以再现，旧改、以旧换新和适老化是更实际的方向。

未来一段时间，门店还会继续收缩，内部还会继续调整，外部资金或债务重组有可能出现，员工与供应商的款项需要分期落实和法律保障，投资者要继续盯住现金流和负债端的变化。

能不能挺过去，看的是管理层面对现实的决心和做难事的能力，看的是从“好看”转到“好用”的速度。